Как преодолеть «зависимость» от свиданий и вернуться к работе?
Опубликовано: 26.10.2023
Как преодолеть «зависимость» от свиданий и вернуться к работе?
Пандемия резко увеличила зависимость от свиданий, которые вызывают привыкание: люди чувствуют себя подавленными, но не могут «оторваться» от свиданий. Этот безумный бег от одного сеанса к другому, переделка, ощущение, будто вы потеряли контроль над своим временем, или страдаете от выгорания — распространенные признаки «похмелья» на свиданиях.
Зависимость от встреч вредит нашему психическому здоровью и продуктивности. Нарушенная культура на рабочем месте еще больше усугубляет эту зависимость. Чтобы взять перерыв или сократить количество встреч, вашей команде необходимо устранить основную причину, а не только симптомы похмелья.
Уменьшение похмелья во время встреч требует дисциплины
Люди перегреваются и жалуются, что у них слишком много свиданий. Но на вопрос, почему они не говорят «нет», они дают один и тот же ответ: «Не могу», потому что не хотят пропустить встречу.
FOMO – страх упустить выгоду – широко распространен на работе. Люди хотят быть там и быть увиденными. С одной стороны, менеджеры используют видимость и производительность как признаки того, что сотрудники работают — вместо того, чтобы сосредоточиться на результатах, они связывают занятость с производительностью. С другой стороны, знакомства играют социальную роль: не быть приглашенным означает не быть важным.
Что движет FOMO в вашей организации?
Чтобы улучшить культуру свиданий, необходимо уделять внимание многоуровневым и сложным проблемам, вызывающим зависимость. В конечном итоге встречи — это то, как проявляются все проблемы сотрудничества. Отсутствие надлежащей документации, эффективной коммуникации и т. д. часто приводит к появлению новых ненужных встреч.
Отсутствие доверия и необходимость контролировать сотрудников также увеличивают количество совещаний. Часто менеджеры хотят собраться со своей командой, чтобы почувствовать контроль или проверить, работает ли команда.
Традиционно сотрудничество понималось как нечто, что должно происходить синхронно, когда все анализируют информацию, принимают решения или думают вместе.
Самое главное, что многие компании не могут адаптироваться к реальности удаленной/гибридной работы, продолжая работать синхронно. Они считают, что сотрудничество может происходить только в реальном времени. Таким образом, собрания — это решение командной работы.
Как ограничить свидания?
«Сначала человек пьет, потом пей напитки, человек». – Китайская пословица
Установите дни, когда у вас не будет встреч.
Другой вариант — пересмотреть соотношение рабочего времени и времени встреч. Люди должны отслеживать общее количество встреч в неделю — как только оно достигнет этого числа, им следует отклонять новые запросы.
Удалите ненужные встречи
Это должно быть сделано с определенной целью. Список и просмотр всех существующих встреч. Что можно устранить? Какие встречи вызывают мало или вообще не вызывают интереса среди команды? Есть ли задачи, которые можно заменить асинхронным сотрудничеством или улучшенной документацией?
Отключите ненужные встречи. Это означало бы больше времени, чтобы действительно что-то сделать. Подобно удалению засохшей ветки, это поможет перенаправить энергию в нужные места.
Сократите продолжительность встреч
Фокус и продуктивность идут рука об руку. Сокращение продолжительности и количества встреч приведет к немедленным результатам.
Успешное сотрудничество требует более активного участия. Однако производительность имеет критическую точку, после которой производительность страдает.
Часовые встречи ушли в прошлое (или должны остаться в прошлом). В зависимости от темы большинство встреч должны длиться 15 или 25 минут. Пятиминутная часть позволяет передохнуть между встречами.
Предварительное назначение работы поможет сократить существующие встречи, сэкономить время и отвлечься. Ко всему, что требует более 50 минут, следует относиться как к семинару, а не как к собранию. Небольшие собрания улучшают сотрудничество и результаты.
Сделать участие необязательным
Если люди не хотят (или не могут) присутствовать на собрании, лучше не ходить. Они не только не будут тратить ваше время, но и не будут отвлекать тех, кто действительно хочет там оказаться.
Дефицит делает вещи более привлекательными: предоставление людям возможности отказаться означает, что, если они хотят присоединиться, им придется активно участвовать.
Кто захочет пойти на вечеринку, к которой вы его заставили? Компании должны отменить все обязательные собрания и вместо этого позволить людям самим решать, посещать ли их.
Поддержка асинхронного сотрудничества
Большая часть сотрудничества не обязательно должна происходить в режиме реального времени. Члены команды могут разрабатывать новые идеи, принимать решения, обмениваться информацией в удобном для них темпе и при этом сотрудничать.
Синхронный и асинхронный режимы не являются противоположностями; они больше похожи на две стороны одной медали. Их необходимо интегрировать и рассматривать как части единого целого.
Обсудите со своей командой преимущества асинхронной и синхронной связи, а также когда использовать каждую из них.
Установка асинхронного значения по умолчанию делает совместную работу более инклюзивной для людей, находящихся в разных часовых поясах. Самое главное, это позволяет людям контролировать свое расписание, а не наоборот.
Хватит поощрять многозадачность
«Все так делают» — типичное оправдание. Тот факт, что многозадачность — это нормально, не означает, что она эффективна. Обширные исследования показывают, что преимущества многозадачности — миф. Предполагаемое увеличение производительности не только нереально, но и фактически вредит коллективной производительности.
Когда участников встречи на самом деле нет на месте, они отвлекают других. От необходимости повторять то, что обсуждала команда, до назначения новой встречи из-за того, что кто-то не обращал внимания во время первой — когда коллег нет, они всех тянут вниз.
Вы не можете заставить людей прекратить многозадачность, но вы можете перестать поощрять этот процесс.
Внимание и целеустремленность предшествуют качественному результату — поощряйте свою команду сосредоточиться на чем-то одном и делать это правильно.
Проектирование встреч
Начните с четкого представления о том, как выглядит успешный результат. Выйдите за рамки наличия повестки дня.
Пусть люди подготовятся к встрече. Предварительная работа — важнейший шаг на пути к максимизации живого взаимодействия. Определите четкие роли и сообщите участникам, чего от них ожидают.
Выделите время для совместной работы и углубленной работы
Освободитесь от идеи, что вашей команде нужно постоянно встречаться, обеспечив членам команды возможность работать асинхронно.
Если вы не управляете своим календарем, кто-то другой украдет ваше время и внимание.
Выделите время для целенаправленной работы и предложите другим сделать то же самое. Уважайте обязательства других людей, если хотите, чтобы они уважали ваши. Экономьте время для совместной работы — момент для совместной работы в режиме реального времени.
Время — ваш самый ценный актив; будьте внимательны к тому, как вы их тратите.
Освойте искусство документирования
Правильная — почти навязчивая — документация — секрет успешных команд.
Создайте единый источник информации, к которому каждый сможет получить доступ и внести свой вклад. Каждый член команды должен тратить время и усилия на систематическое документирование решений, исследований, изменений процессов и т. д.
Документация обеспечивает ясность и последовательность. Таким образом, вам не придется прерывать своих коллег за информацией, и вы сможете сразу найти ее в едином источнике информации. Аналогичным образом, в случае возникновения конфликта люди могут направить своих коллег к уже задокументированному соглашению, а не полагаться на личное мнение.
Документация способствует более надежному, информированному, надежному и взаимосвязанному сотрудничеству. Когда вы работаете из дома, вы не можете позволить себе роскошь зайти к кому-нибудь за стол, чтобы задать вопрос или пообщаться. Документация — это эффективный способ найти ответы без необходимости участия человека.
Ответственность за документацию, которую несет каждый, обеспечивает заинтересованность и позволяет избежать бремени, когда об этом заботятся всего несколько человек.
Хватит ждать босса
Встречи не должны быть ориентированы на отдельных людей, а должны быть сосредоточены на прогрессе. Цель встречи — не осчастливить заинтересованные стороны, а обеспечить продвижение проектов вперед.
Если кто-то не может этого сделать, он должен наверстать упущенное. Не начиная встречи вовремя, компании наказывают тех, кто дисциплинирован, а не нарушителей (тех, кто всегда опаздывает).
Источник: бесстрашная культура